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Open e Closed Innovation

Cosa si intende per Open Innovation?

Per spiegare il significato dell’espressione Open Innovation, partiamo da una definizione di Innovazione semplice e chiara.

Purtroppo, ci sono molti modi di declinare l’innovazione che possono essere tra loro complementari o contrari, parziali o troppo estesi.

Proviamo a delineare i tratti salienti di questa materia.

 

 

Quindi, cos’è l’innovazione?

L’innovazione è un’invenzione che viene diffusa, cioè messa sul mercato perché di utilità a un gruppo o alla totalità delle persone: innovazione è evoluzione!

L’innovazione è un processo che ha come fase primaria la ricerca pura, ossia quella orientata alla formazione di nuove conoscenze da sfruttare in seguito per ottenere dei risultati di ordine pratico.

Dopo aver capito, grazie alla ricerca, quale tecnologia serve o quali azioni è necessario intraprendere per rispondere a un bisogno, inizia la fase di sviluppo.

L’innovazione può portare all’introduzione di nuovi prodotti, alla messa a punto di un nuovo processo (che può ridurre i costi) che può tradursi in nuovi modelli di organizzazione e di business e infine, può introdurre un nuovo significato e valore nella società attraverso un nuovo prodotto o partendo da un prodotto esistente.

Basti pensare alla Wii della Nintendo che ha ridefinito cosa significasse giocare con una game console: da un’immersione passiva in un mondo virtuale accessibile solo da una nicchia di esperti (i così detti nerd) a un intrattenimento attivo, in alcuni casi un vero e proprio allenamento che avviene nel mondo reale ed accessibile a tutti, dal bambino di 10 anni alla nonna di 80.

Il nome Wii non poteva essere più adatto. Di fatto indica lo strumento e il mezzo di socializzazione: wii è la pronuncia del “noi” inglese (we).

 

 

Cosa intendiamo per Open Innovation?

Per spiegare questo concetto partiamo dal Closed Innovation. Può sembrare assurdo ma non lo è.

La Closed Innovation è il modo di essere di un’azienda che compete con le sue uniche risorse, pensando che queste siano le migliori. Controlla personalmente tutti i processi di sviluppo e non per paura di perdere informazioni importanti a favore della concorrenza o semplicemente perché, dato il business, la strategia chiusa è fonte di vantaggio competitivo.

Se da un lato la strategia dell’innovazione chiusa non crea occasioni di contatto con nuove menti e tecnologie, precludendo così all’azienda di scorgere nuove opportunità di mercati, dall’altro le garantisce di proteggere gli asset aziendali (brevetti, idee, risorse, conoscenze) e il know how o di essere il first mover (ovvero il primo a entrare in un mercato o a proporre un nuovo prodotto) quando l’azienda in questione avrà sviluppato una nuova tecnologia o significato.

L’open innovation, invece, è quella strategia che ha come elemento fondante le relazioni che si allacciano con diverse tipologie di partner, quali clienti e user (crowd innovation), competitor (competition), fornitori, aziende di altri settori, ecc.

Queste relazioni diventano essenziali in un mondo in cui la divisione tra i settori è sempre più labile, così come i costi di ricerca e sviluppo sempre più elevati e i cicli tecnologici sempre più corti; diventa strategico per le compagnie condividere le piattaforme, le spese di R&D e lavorare insieme allo sviluppo di un progetto, con la speranza di avvantaggiarsi in futuro di un maggior numero di prodotti complementari, che spingeranno il cliente a propendere per un’offerta invece che per l’altra.

Le aziende che propendono per l’open innovation sono aperte ai progetti che le giungono dall’esterno e propongono agli altri membri del network progetti che potrebbero interessare loro; questo processo porta l’azienda “aperta” a non focalizzarsi solo sul suo mercato obiettivo, ma a crearne di nuovi per lei e per i partners.

Si potrebbe pensare che la strategia migliore sia quella open e che lavorare solo all’interno delle proprie mura sia sintomo di supponenza e chiusura mentale. Ma anche la open innovation ha i suoi svantaggi, come quello dell’elevato costo di gestione delle relazioni con i partner o quello della tutela dei propri IP asset (brevetti, segreti industriali, know how), così come il rischio di perdere informazioni e dipendenti cruciali a favore dei concorrenti.

Quindi, se da una parte sarà la sensibilità del management a spingere verso l’una o l’altra strategia, dall’altra esso non potrà non ponderare i costi e i benefici delle due, arrivando magari a protendere per una soluzione che sia un loro mix.

È proprio quest’ultimo approccio che Toyota ha seguito: attuare una strategia open solo all’interno dell’azienda, chiedendo ai propri dipendenti di comportarsi da partners, potendo proporre progetti personali ai Top executive (un modello Bottom-up).

Ancora una volta, prima di delineare una strategia e, quindi, le azioni da intraprendere, è necessario attuare un’analisi e vere bene chiaro l’obiettivo da raggiungere.

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